Het New Public Management op de schop!

De theorie van het New Public Management houdt in dat overheden principes van budgettaire efficiëntie, beheersovereenkomsten, KPI’s, impactmeting en outcome-resultaten moeten omarmen. Het New Public Management heeft zich vrij snel genesteld in alle publieke beleidsdomeinen en predikt dat de publieke sector zich qua management moet spiegelen aan de private sector. De private sector zou immers veel efficiënter georganiseerd zijn, meer gefocust zijn op product en klant en minder hiërarchisch en bureaucratisch gelaagd zijn. In de publieke sector zou de afstand tussen het ‘apparaat’ en de burger gegroeid zijn waardoor het vertrouwen van de burger in de publieke instellingen zou zijn afgenomen.

Het valt niet te ontkennen dat de publieke sector te weinig oog had voor de burger en te vaak naliet de effectiviteit en de efficiëntie van zijn voorzieningen en maatregelen te onderzoeken en in kaart te brengen. Bovendien breekt het New Public Management met het beeld dat in het publieke domein arbitrair wordt gehandeld, politiek dienstbetoon primeert en verantwoording over de inzet van middelen afwezig is. Het hanteren van becijferde doelstellingen, uitgewerkte actieplannen en evaluatie-methodieken vergroot het sérieux van het overheidsoptreden. Om die redenen vond de theorie van het New Public Management vrij gemakkelijk ingang in het publieke domein. De politieke overheden hebben dan ook deze terminologie overgenomen en verwachten van hun departementen en agentschappen -maar meer en meer ook van non profit organisaties die gesubsidieerd worden- dat ze businessplannen opstellen, een PDCA-cyclus hanteren en duidelijke en meetbare prestatie-indicatoren formuleren. Op zich is hier niets mis mee voor zover deze visie en aanpak niet alles dominerend is maar verbonden wordt met principes van goed bestuur die het zuiver managementgebeuren overstijgen. Zo moet de publieke sector ook oog hebben voor rechtvaardigheid, kansengelijkheid en billijkheid. Zo ook moet deze sector de korte termijn-visie overstijgen en oog hebben voor de lange termijn evoluties alsook het algemeen belang vooropstellen op particuliere en corporatistische belangen.

Alhoewel de politiek verantwoordelijken en de vertegenwoordigers van de publieke sector zich bewust zijn van het feit dat de overheden een bredere visie moeten hanteren dan deze van het New Public Management, blijft men toch halsstarrig vasthouden aan de enge visie van efficiëntie op korte termijn. Dat is toch wel vreemd omdat de coronacrisis juist de noodzaak aan een lange termijn- en holistische aanpak blootlegde. Het lijkt zelfs alsof New Public Management in bijvoorbeeld de Vlaamse overheid aan een revival toe is. Zo wordt volop gekozen voor schaalvergroting door de horizontale diensten van verzelfstandigde agentschappen (personeelsbeleid, gebouwenbeheer, logistiek,….) over te hevelen naar de bevoegde departementen. Die schaalvergroting zou immers sowieso gelijk staan aan meer efficiëntie. Daarbij vergeet men dat deze overheveling de slagkracht van de betrokken agentschappen dreigt te hypothekeren en verborgen kosten veroorzaakt omdat er doublure-systemen en -procedures worden ontwikkeld. Verder werken politieke statements over een slanke overheid en budgettaire besparingen bij de overheid het efficiëntie-denken sterk in de hand.

Die efficiëntie-drang blijkt ook uit het alom gehanteerd adagium van ‘weten is meten’. Daarom worden er alom meetbare doelstellingen en KPI’s geformuleerd en worden er maandelijkse, trimestriële, semestriële en jaarrapporten opgemaakt om de cijfers in beeld te brengen. Die doelstellingen en KPI’s vormen ook het voorwerp van de verschillende controle- en auditinstanties zoals het Rekenhof, de Inspectie van Financiën en Audit Vlaanderen. Vanzelfsprekend is het van belang te weten wat de output is van de geïnvesteerde middelen. De vraag stelt zich evenwel of het juiste wordt gemeten en wat men doet met wat niet kan worden gemeten. Of telt enkel datgene wat kan worden geteld? Het mag duidelijk zijn dat wat niet kan worden gemeten, niet telt en dat niet altijd het juiste wordt gemeten. Om het kort te illustreren aan de hand van enkele praktijken in het arbeidsmarktbeleid. Daar wordt gemeten of een werkzoekende op een bepaald tijdstip aan het werk is maar zelden of het een duurzame tewerkstelling betreft. Zo ook houdt men voor werkzoekenden die niet aan het werk zijn, weinig of geen rekening met andere positieve effecten van een begeleiding bijvoorbeeld toenemend zelfvertrouwen, meer veerkracht, versterking van generieke vaardigheden, verbetering van de gezinsrelaties, verhoogde maatschappelijke participatie, minder ziektekosten, … De social return on investment (SROI) is dus veel meer dan de zuiver economische opbrengst verbonden aan een baan. Dit soort voorbeelden zijn legio .. in diverse beleidsdomeinen.

Het lijkt me aangewezen om de deficiënties van het New Public Management te erkennen. Dat belastingsmiddelen goed en efficiënt moeten besteed worden staat buiten kijf maar een grondige reflectie dringt zich op over wat wordt verstaan onder ‘goed bestuur’ en ‘efficiënt handelen’. In de VUCA-wereld waarin we leven en werken, moet het beleid van de overheid veel meer gericht zijn op samenwerking over de beleidsdomeinen heen vanuit een lange termijn visie. Dat vereist een meer holistische benadering van de mens in plaats van de mens te ontrafelen in diverse laagjes en enkel één van die laagjes als beleidsperspectief te nemen, wat thans veelal het geval is door de beschotten tussen ministeriële bevoegdheden, domeinen en departementen.

De reductionistische aanpak van het New Public Management moet dus worden losgelaten en ingeruild worden voor een ‘Holistic Public Management’ waarbij de mens in zijn ‘heel-zijn’ centraal staat. Door samenwerking en interactie tussen beleidsdomeinen wordt de mens in zijn totaliteit, zijn heel-heid erkend en wordt aandacht besteed aan zijn relatie met zijn organisatie en de samenleving. ‘Holistic Public Management’ zorgt voor verbinding tussen het micro- (de mens), het meso- (de organisatie) en het macro-niveau (de samenleving). De impactevaluatie van maatregelen en acties dient dan ook te slaan op deze drie niveaus.

Helaas is een interdisciplinaire aanpak binnen de Vlaamse overheid nog heel erg zoek. Het bestuurlijk veranderingsproces ‘Beter Bestuurlijk Beleid’ dat in het begin van deze eeuw werd op gang gebracht, heeft de afstand tussen departementen niet weggenomen. De verkokering is gebleven en soms zelfs versterkt. Die trend moet dringend gekeerd worden want de uitdagingen waar de samenleving voor staat zoals de klimaatverandering, de vergrijzing en verkleuring van de samenleving, de robotisering en digitalisering, de globalisering, .. vergen een holistische en interdisciplinaire aanpak. Zo’n aanpak vereist dan ook een holistisch en interdisciplinair monitoring- en evaluatiesysteem dat toelaat globaal de kosten en baten voor mens, organisatie en samenleving in beeld te brengen en dit op korte én lange termijn. Dan kan men spreken van een gedegen en relevante impactevaluatie.