Hoe kan ik helpen?

Eén van mijn guilty pleasures is om nog vlug vóór het slapengaan een Netflixje mee te pikken. Zo ontdekte ik de Amerikaanse soap ‘New Amsterdam’ die zich in een grootstedelijk openbaar ziekenhuis afspeelt. Dr. Max Goodwin wordt er aangesteld als nieuwe directeur. Hij heeft slechts één steeds weerkerende vraag voor zijn medewerkers en patiënten : “ Hoe kan ik helpen? “ Door die vraag te blijven stellen en in te spelen op de antwoorden, slaagt hij er in om geleidelijk de cultuur van zijn organisatie te wijzigen van aanbod- naar vraaggericht, van zuiver medisch naar mensgericht, van symptoombestrijding naar een systemische aanpak, van hiërarchisch naar gedeeld leiderschap, …

Het consequent stellen van de vraag ‘Hoe kan ik helpen’ blijkt wel degelijk te werken. De vervelende wachtkamers worden afgeschaft en vervangen door een directe intake en screening, outreachende zorg wordt aangeboden voor mensen die de weg naar het ziekenhuis niet kunnen of durven vinden, een zorgfonds wordt opgericht voor patiënten die niet verzekerd zijn, medische disciplines worden uit hun kokers gehaald en in één team gebundeld, medewerkers in vastgeroeste en overtollige functies worden omgeschoold naar broodnodige knelpuntfuncties, absurde regels voor familieleden en bezoekers verdwijnen in de vuilbak, de samenwerking tussen de eerste en tweede zorglijn wordt geoptimaliseerd, … Een ware organisatieverandering!

Natuurlijk weet ik dat het hier een soap is en de werkelijkheid in en van zorginstellingen complexer is. Maar toch kunnen we uit deze soap leren hoe onze organisaties - ongeacht de sector waartoe ze behoren - eruit zouden zien indien leidinggevenden de kernvraag ‘hoe kan ik helpen?’ wat meer zouden stellen. Ik ben ervan overtuigd dat met zo’n houding medewerkers niet alleen vlugger de pijnpunten in de organisatie zullen benoemen, maar ook werkbare oplossingen zullen aanleveren die bovendien gedragen worden door de werkvloer. Meer dan externe consultants voelen de medewerkers immers aan wat er verkeerd loopt in de organisatie en hoe het beter kan. Illustratief is hoe de ‘oudere’ werknemers van de BMW-vestiging in het Duitse Dingolfing zelf hun productieband konden organiseren. Ze voerden ergonomische aanpassingen door, installeerden een fitnessruimte, zorgden voor een betere verlichting en minder geluidshinder. Door deze ingrepen ondervonden de medewerkers niet alleen meer werkgeluk maar werd ook de productielijn veel rendabeler.

Maar dat soort organisatieverandering lukt enkel met ‘dienende’ leidinggevenden! Geen leidinggevenden die zich hiërarchisch opstellen of zich afschermen van de werkvloer. Leiden is dienen! Niet overtuigd? Misschien dan toch eens naar de soap ‘New Amsterdam’ kijken!